互联网大厂战略管理实践分享

　　在拥有明确的战略洞察之后，目标制定将水到渠成◆■■★。鉴于业务在不同发展阶段的目标存在显著差异★★■■★◆，团队对各个阶段业务发展的特征进行了总结（如图所示），并将业务划分为概念期、孵化期、成长期和成熟期四个阶段。

　　这种框架并不匹配W集团以一个个的产品为主体，极其关注为用户创造价值的业务形态◆■★★。在深度调研后★■◆■■★，团队总结出W集团成功的逻辑是：精准洞察不断变化的用户需求与品类机会，打造一个个爆款产品，增长直至占领某个品类■■◆◆◆★，最终成为市场领导者。在这个框架下，有两个关键点：以单个业务（品牌）而非集团为主体；洞察用户需求，打造爆款产品★◆。

　　以某平台型互联网业务为例，其业务目标涵盖收入、利润、用户量、市场份额■★■★■、产品体验、内容建设等多个方面。这些不同的目标背后映射出各异的战略方向。在现实运营中★◆★■，这些目标并非相互排斥◆★，而是需要在多个目标之间寻求微妙的动态平衡。例如，■★■“在确保稳定盈利的基础上实现规模增长”★★，或是◆■★“在维持规模与体验的前提下提升利润”，这两种目标在具体实施策略上会呈现出显著的差异■■★■■★。

　　当业务增长触及极限点后，增速逐渐放缓，市场进入存量阶段。此时，企业需积极探寻第二增长曲线◆★■◆◆■，或通过创新手段延续业务生命周期（通常在进入成熟期之前便应启动第二曲线的探索）。此外，企业亦可着力提升利润水平。在这一阶段■◆★◆★，收入和利润成为核心的经营目标■■★。

　　因此◆■★★◆，人力资源部对原有模式进行了优化调整■◆■，将业务划分为确定性业务和不确定性业务两大类（见图）。对于确定性业务，继续沿用KPI管理模式★■★◆■，并在过程中结合战略解码与可控驱动指标进行细化拆解■■■★★。而对于不确定性业务◆◆，则融合OKR和KPI管理模式，提升业务目标管理的灵活性；在过程管理上，采用项目制与关键战役相结合的方式，以增强业务的敏捷度。

　　在业务目标共创会议召开之前，项目组会组织业务核心高管团队进行顶层战略务虚研讨。此举旨在澄清高管团队对关键战略问题的理解，形成明确结论并达成共识★★■★。唯有在此基础上，才能顺利推进后续具体目标制定工作★◆◆。

　　以某互联网产品为例，得益于出色的商业化运作，其业务已成功摆脱亏损阶段◆◆★■。短期盈利并非该业务的优先考量，而长期增长才是其核心追求。鉴于此，某年度该业务明确设定了年度目标：在确保稳健盈利的基础上★■◆★，实现规模的持续增长★■■◆，并适度探索产品创新★◆★■◆。这一设定清晰界定了业务的基线目标与主线目标，并据此进行了合理的资源分配◆★★◆★。

　　评估赛道与市场机遇■◆，探寻切入点，开展商业模式设计与产品理念原型验证。在此阶段，业务通常尚未正式成立。

　　通过对不同阶段业务特性的深入分析，人力资源部能够更有效地支持业务制定科学合理的目标■◆，而非仅局限于偏重财务指标的组织绩效。为了与传统偏重财务指标的组织绩效模式有所区别★★，并提升目标管理的灵活性，人力资源部引入了OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）这一管理工具◆★，作为目标管理落地的重要支撑手段。

　　作为中国领先的互联网综合服务商，W集团凭借游戏、音乐、电商■■◆、教育、人工智能及企业服务等多元化业务矩阵，持续探索创新与增长的平衡之道。旗下拥有多个国民级产品，年营收突破千亿，总市值超过600亿美元★■。面对新业务破局★◆、成熟业务持续增长、传统业务焕新等业务挑战◆◆■，W集团人力资源部通过搭建战略对话平台、推动业务共识构建，协助完成战略解码与目标拆解★◆■★，有效破除战略落地障碍，构建了覆盖业务全生命周期的战略管理体系◆★■◆■，成为集团各业务战略落地的重要推动力量■◆◆★◆★。

　　面对这些挑战，W集团组织发展部协同各业务BP，摒弃“自上而下搭体系”的传统思路，不再执着于构建◆■◆★★◆“高大上”的战略规划机制★★■★，转而采取“自下而上解决问题★★■”的策略。通过聚焦一线业务战场★■■，从战略目标出发，运用柔性目标管理方法论（OKR），协助业务解决发展中的关键问题，如业务长期策略不明确、战略目标不一致、过度关注财务指标、目标拆解路径模糊等★★■◆★■。同时，部门逐步提炼出适用于W集团业务特色的战略管理方法论，并逐步推广至集团各个业务领域。

　　经典战略理论（如麦肯锡的财务性战略规划框架、波特的竞争战略理论、定位理论）及传统行业战略解码框架，在快速迭代的互联网环境中适用度较低。其主要问题包括对用户关注度的不足◆■★、过于静态化的分析方式★◆◆★◆★，以及操作流程繁杂且缺乏敏捷性等。

　　如何进行有效的目标管理，既是业务的关键痛点，又是战略管理的重要立足点。此外，相较于战略的“高大上”“目标”作为业务和人力资源更具体感的管理杠杆★◆★◆★◆，尤为关键。同时，“目标管理◆■◆★★”作为HR的本职工作，易于作为切入点深入业务★◆■■■◆。

　　过往组织绩效考核体系过度偏重财务指标，对用户价值的考核与衡量明显不足。在时间周期方面，过于强调短期财务成果★◆，缺乏对长期发展的有效引导，导致业务在短期压力下易出现动作变形。

　　在业务发展过程中，难免会遇到一些挑战◆◆■★◆，其中常见的问题便是陷入对业务的指责和批判。然而，更积极的视角是秉持欣赏和好奇的心态，进行高质量的探询（即欣赏式探询方法论），以帮助业务挖掘并放大过去的成功基因。同时，针对业务的不足之处，通过搭建团队和调整组织结构进行有效弥补■◆■■，将业务的不完美视为自身价值发挥的契机，从而助力业务持续走向成功。

　　中后台部门同样面临类似的痛点。以某游戏事业群的美术部门为例，前台游戏业务对美术提出了多项要求◆■◆：准时上线◆■、美术品质、商业化■★■■、创新性、成本控制★◆◆、高效协作以及产品思维等。这些目标不仅内容繁杂◆★◆★，而且彼此之间存在一定程度的冲突◆■■★★。如何在错综复杂的目标中确立主线目标★◆◆★，并合理分配资源，成为了一项重要的管理挑战。

　　作为一家产品创新型互联网企业，W集团采用扁平化架构，赋予一线业务高度自由度★★★■。尽管他们擅长从0到1的产品创新，但发展到一定阶段（如达到10亿规模后），需要从全行业视角进行顶层规划时■■◆◆，能力显得不足，形成了明显的路径依赖■◆■★◆。

　　什么是战略◆★◆？基于对战略的不同理解，便会衍生出差别很大的工作开展框架■◆◆。麦肯锡认为，战略是企业为实现其长期目标而采取的行动计划和资源配置的总体规划◆■◆■★。这一定义看似并无特别之处，但其背后隐含的基本假设却至关重要：首先，将企业而非单一业务（即具体为用户创造价值的经营主体）作为战略规划的核心和起点；其次，以财务框架为基础，对企业战略进行逐层拆解，典型表述如“三年五十亿，十年五百强★◆★■■”，进而细化至各个经营单元★★■。这种战略制定模式的显著特征包括：先确立企业战略，再细化业务战略；频繁进行并购，实现规模快速扩张■◆★★；对财务结果的重视远超对用户价值的关注◆■◆◆★■；注重跨业务单元的协同效应。

　　在业务主线之外进行创新探索，通常不会影响当前绩效的达成，然而一旦探索成功，则可能开辟出全新的业务领域。在资源投入方面■★★★，初期以小规模精兵进行探索★■■★★■，待探索取得成效后■◆■◆★，再投入主力资源，整体资源投入比例控制在10%至20%。

　　基于这两个关键假设，在目标制定前的战略澄清工作就此展开。关键要澄清的假设是：用户的核心需求是什么？以此来锚定战略机会点。例如★◆★★■◆，某吃鸡游戏业务正是洞察到用户对华丽动作和简单操作的核心诉求■◆，从而开辟了武侠吃鸡品类赛道，最终成为大爆款。

　　许多公司通过KPI拆解或战略解码来实现战略的分解与执行。团队发现，这种模式更适用于那些确定性高★◆■★★、可以用指标精确衡量的业务◆★★■◆◆，而对于快速变化的业务形态则不太适用。例如，传统的战略解码会形成关键战役，需要集中全公司资源来打赢，并将其与相关负责人的绩效紧密绑定，以实现压力和责任的传递。然而◆■◆■◆，这种模式操作起来较为繁琐★■■◆，灵活性相对较低◆★■，当面临行业突发变化时（如DeepSeek的出现），难以迅速灵活应对。

　　设计并开发实际产品，进行精细打磨，力求提供远超市场水平的用户体验。此时，业务逐步成型，以产品体验作为核心目标◆◆■◆◆。

　　目标设定首先明确对前台业务的价值交付，其次兼顾中后台能力建设■◆■◆。鉴于前台业务处于不同发展阶段，对中台的诉求亦有所差异。以游戏美术中台为例，其核心职责在于支撑前台游戏的美术研发工作。经过调研■■，项目组协同业务一起将游戏产品划分为★◆◆◆★“立项期■★■★■◆、研发期、上线期◆◆■★■、运营期”四个阶段，从■◆★“新、多、快、好、省■■、顺★◆★■◆◆”六个维度定义美术成果■★■◆◆，以对美术的差异化工作进行有效区分★■◆★，建立恰当的目标◆■。

　　在战略管理的过程中★■◆◆◆，人力资源需要找准自己的工作定位，不要越位◆◆■★◆★，也不要缺位。若把自己定义成业务专家，自诩比业务更懂业务，甚至干预业务的战略决策★■，这就是越位★◆。相反■◆■，如果人力资源有一些关键工作缺席★■■■，如没有基于战略做好组织目标和组织绩效管理，没有帮助把高管团队的思想协调统一起来★■■■■■，这就是缺位。

　　在业务突破破局点后，借助营销和渠道策略推动规模迅速扩张。此时，通常以规模增长和收入提升作为主要目标★◆■。

　　在传统组织绩效指标（如收入■★★、利润、用户量等）的基础上，根据业务发展的不同阶段★■■◆★★，进一步增加产品打造、用户体验、内容建设、生态繁荣等驱动性目标■★★◆◆，从而基于各阶段的具体需求，确立相应的核心目标。

　　人力资源不仅需要掌握理性的绩效制定与考核的科学管理方法，还应精通充满温度和人情味的行动科学方法★★■。唯有刚柔并济★■★◆◆，方能相得益彰。

　　在发展期，业务收入增长和用户增长是本阶段业务需实现的核心战略目标。所有战术部署和资源调配均应紧密围绕这一目标展开，资源投入比例应控制在70%至80%◆■◆■★。

　　为了高效解决这些问题，W集团采纳OKR作为核心管理工具◆■★■★，充分运用其“高灵活性”、“与绩效解耦易沟通■◆★◆★★”◆■★■“易于团队对齐”以及“易于自下而上共创”等优势。同时◆■★★★，将战略与OKR紧密结合★■，将“战略”细化为“目标★◆◆★”与■◆◆■“路径”★◆◆★◆，实现从虚到实的转变，切实助力业务攻克目标管理的难题■★。在具体实施过程中★◆★■■，需特别重视一些操作上的细节点■★。

　　战略工作绝非简单堆砌文档与报告★★■■★◆，亦非冷漠的决策与执行。它既如同侦探般抽丝剥茧■◆★■◆★，层层揭开迷雾以洞察真相，亦是团队携手穿越谬误之林，攀登价值高峰的历程。让我们共同陪伴业务，以欣赏之眼开启探询之旅，借助过程之力，铸就卓越之境★★■◆！

　　如业务安全、系统稳定◆★，是业务发展的基石保障，达成之后如持续投入，并不一定带来更高的ROI★★。这类目标需确保底线，控制资源投入，通常在10~20%左右。

　　由于多年来一直采用自主创新的管理方式来交付成果，一线业务管理者并未察觉这种业务管理模式存在任何问题◆★◆，也不认为一个看似高端的“战略规划”能显著提升业务运行成果，对改变现状缺乏积极性。

　　以往业务需应对多个独立目标，例如盈利◆★★★■、增长、创新■★■■◆★、构建核心竞争力、拓展海外市场等■★■■。管理团队对这些目标的认知往往存在冲突◆◆■，极易在执行过程中引发资源争夺。如今，通过目标归类与策略共识的建立，可有效统一管理层的认知，实现资源的合理配置，从而有力推进战略的顺利落地★◆◆★★■。

　　人力资源的准确定位应作为业务伙伴，与业务团队共同探讨，携手寻求解决方案。人力资源的工作主要是流程视角：搭场子，作引导，给支持，控质量，同时在组织和人上给予业务充分的支持。业务的工作主要是内容视角★◆■◆■：对市场进行洞察，作关键的业务判断与决策，制定目标■◆，并拆解落地◆■■■◆。二者一阴一阳，各司其职，同时又相互融合，方能构建完整的系统能力。

　　战略落地是一项极为细致的工作◆■◆■，需多方协同，共同推进■★。为此，W集团构建了领导者-牧羊人-HR/PM铁三角机制，并在各业务板块中培养牧羊人，以协助管理者高效推动战略实施。在铁三角中，“牧羊人★★◆◆◆”扮演着独特角色，可由HR、PM或业务人员担任。牧羊人在战略与OKR管理中的核心职责包括◆◆★★：搭建平台、提供引导◆★★■■、把控质量、负责运营。集团组织发展部亦持续对牧羊人进行赋能★★★■◆◆，涵盖牧羊人训练营◆◆■、项目交付辅导、难点项目攻坚■★◆、优秀实践分享等多个方面。截至目前，W集团已成功培养逾100名牧羊人。

　　战略与资源调配紧密相连，恰似军队的部署：哪里为主力◆★★■◆，哪里为分支，直观映射出战略的整体布局。目标一旦明确，紧接着便需针对各项目标进行资源的合理配置★◆。为此，团队构建了策略投产模型（如图所示）■■，以帮助业务厘清多个目标之间的相互关系■◆★◆■★。该策略投产模型涵盖了基线目标■★、主线目标、加分目标。

　　该策略经过数年的实践，取得了显著成效◆★■。W集团的战略管理工作逐步实现了从单一业务向多业务的转变，从被动运作到主动邀请的跨越★■◆◆，以及从HR的额外工作（选做）到HR责任范围内工作（必须）的升级■■★★◆★，逐步构建了符合W集团特色的战略目标管理机制◆★。经过多年的不懈努力，集团在敬业度评估中■★■◆，战略维度的评分也从2021年的66分提升至2024年的76分，展现出明显的进步。

　　内容来源：Mark Zuo 集团组织发展-战略与OKR模块负责人 W集团